La organización comercial está diseñada para un viaje de compra que ya no existe

¿Cómo deberíamos organizar las ventas cuando los clientes investigan cada vez más el mercado, evalúan alternativas y forman sus preferencias antes incluso de querer hablar con un vendedor? Ese es el punto de partida de esta serie de artículos sobre la venta B2B moderna, el Go-to-Market y el papel futuro de las personas en la organización comercial.

Muchas empresas han modernizado sus herramientas de venta sin modernizar realmente su modelo de ventas. Han implantado CRM, marketing automation, campañas digitales y, más recientemente, IA. Aun así, la organización comercial sigue funcionando según una lógica relativamente tradicional: marketing genera leads, Sales Development los cualifica y el vendedor toma el contacto, presenta la solución e intenta mover al cliente por el embudo.

El problema es que el cliente no necesariamente sigue ese camino. El cliente tiene su propio proceso. Y a menudo empieza mucho antes de que la empresa registre una oportunidad de venta.

El cliente ha asumido una parte mayor del viaje de compra

La encuesta de Gartner, publicada en marzo de 2026, mostró que el 67 % de los compradores B2B encuestados prefería una experiencia de compra sin la participación directa de un vendedor.

En su Buyer Experience Report 2025 global, 6sense concluyó que el 95 % de los proveedores ganadores ya estaba en la lista corta original del cliente. Alrededor de cuatro de cada cinco compras fueron al proveedor que el cliente prefería antes de que empezara el diálogo directo.

Los resultados deben entenderse, por supuesto, dentro de las poblaciones de cada estudio. Pero apuntan a una evolución comercialmente importante: una parte significativa de la competencia por el cliente ocurre antes de que empiece el proceso de venta tradicional. Eso cuestiona toda la idea de que la organización comercial es dueña del viaje del cliente.

El B2B moderno no es solo digital

Una reacción habitual es que la empresa debe, por tanto, digitalizarse aún más y reducir la interacción directa con el cliente. Es una conclusión demasiado simple.

El B2B Pulse 2024 de McKinsey muestra que los clientes utilizan de media diez canales distintos a lo largo del viaje de compra. Las preferencias se reparten, en términos generales, entre reuniones presenciales, comunicación digital a distancia y autoservicio.

Lo interesante no es que un canal sustituya a otro. Es que los clientes esperan poder pasar de uno a otro sin empezar de cero. Quieren investigar la solución por sí mismos, leer experiencias, comparar alternativas, hablar con un especialista y volver a la información digital.

Eso plantea nuevas exigencias a la coherencia entre las actividades comerciales de la empresa. Una buena experiencia de compra digital no puede compensar a un vendedor que no conoce la situación del cliente. A la inversa, un buen vendedor no puede compensar la falta de información, un posicionamiento confuso o una empresa inaccesible.

Del proceso del vendedor a la decisión del cliente

Creo que la organización comercial moderna debe diseñarse a partir de tres preguntas:

1. ¿Cómo nos volvemos relevantes antes de que el cliente nos contacte?

Requiere un posicionamiento claro, comprensión de los problemas de los clientes, contenido experto sólido y credibilidad demostrada.

2. ¿Cómo ayudamos al cliente a investigarnos sin fricciones innecesarias?

Requiere una web útil, información transparente, casos relevantes y la posibilidad de aprender por su cuenta.

3. ¿Cuándo crea valor realmente la participación humana directa?

Puede ser cuando el cliente necesita entender un problema complejo, implicar a varias partes interesadas, evaluar riesgos o tomar una decisión estratégica.

En otras palabras, el papel del vendedor no debe definirse por lo pronto que la empresa pueda establecer contacto, sino por dónde y cuándo puede aportar de forma significativa.

Es una tarea de liderazgo

La consecuencia va más allá de la elección de canales de venta. Afecta a cómo repartimos la responsabilidad entre marketing y ventas, cómo medimos el pipeline, cómo desarrollamos a las personas y qué esperamos de nuestra dirección comercial.

Si la dirección sigue gestionando con objetivos de actividad que premian el mayor número posible de contactos, corre el riesgo de optimizar un modelo de ventas que los clientes intentan evitar cada vez más.

Eso no significa que la venta proactiva esté obsoleta. Pero debe ser relevante, estar bien informada y basarse en un valor probable para el cliente.

La organización comercial moderna no debe, ante todo, facilitar que la empresa venda. Debe facilitar que el cliente compre. Son dos puntos de partida distintos.

Próximo artículo: Seguimos necesitando personas en ventas. Pero no para lo mismo que antes. Porque si los clientes prefieren cada vez más el autoservicio, ¿dónde está el verdadero valor del vendedor humano?

Las fuentes documentan cambios en el comportamiento de compra, las preferencias de canal y la búsqueda autónoma de información. Las recomendaciones sobre cómo organizar el área comercial son una interpretación comercial de estos hallazgos.