El GTM moderno no es una campaña. Es la arquitectura comercial de la empresa.

En los dos primeros artículos hablé del cambio en el comportamiento de compra y de la importancia de la participación humana. Este artículo traslada la perspectiva del vendedor y el cliente al modelo de Go-to-Market de la empresa en su conjunto. Porque incluso los mejores vendedores tendrán dificultades para crear un crecimiento sistemático si la empresa no ha tomado decisiones comerciales claras.

La empresa tiene una estrategia de crecimiento ambiciosa. Marketing invierte en nuevas campañas. El departamento comercial contrata más personas. Nuevas herramientas de IA deben acelerar la prospección, y la dirección pide más pipeline. Aun así, el crecimiento esperado no llega.

Se generan más leads, pero la calidad es irregular. El equipo comercial dedica tiempo a clientes que no encajan con los puntos fuertes de la empresa. Los clientes existentes se desarrollan al azar y se lanzan constantemente nuevas iniciativas sin una conexión clara.

Es tentador concluir que la organización comercial debe ejecutar mejor. Pero yo empezaría por otro sitio. ¿Tiene la empresa siquiera una estrategia de Go-to-Market coherente?

El GTM es más que marketing y ventas

El Go-to-Market se trata a menudo como un plan de actividades. ¿Qué campañas vamos a hacer? ¿Cuántos leads debemos generar? ¿Qué canales usaremos? ¿Cómo organizamos el esfuerzo outbound?

Son preguntas pertinentes. Pero llegan demasiado tarde si la empresa no ha decidido antes dónde quiere competir, qué clientes quiere ganar, qué problemas debe resolver y por qué el mercado debería elegirla precisamente a ella.

Un modelo de GTM moderno debe conectar la ambición comercial de la empresa con la forma en que realmente crea, gana, desarrolla y retiene clientes. Eso exige coherencia entre estrategia, personas y ejecución.

El mercado moderno está formado por redes de compra

En 2025, Forrester presentó su investigación sobre Buying Networks y señaló que las empresas B2B deben tener en cuenta mucho más que a los miembros tradicionales de un grupo de compra. Los clientes también se ven influidos por asesores externos, redes profesionales, relaciones existentes, fuentes de información digitales e IA.

Esto significa que una estrategia de GTM moderna no puede limitarse a identificar al decisor adecuado y enviarle el mensaje adecuado. La empresa debe ser relevante en una red más amplia de personas y fuentes de información que influyen en la decisión del cliente.

Ello aumenta la necesidad de credibilidad profesional, comunicación coherente, ejemplos concretos de clientes y conocimiento que ayude al cliente a entender su problema. El GTM consiste, por tanto, también en ser elegido antes de que nadie rellene un formulario de contacto.

Cinco decisiones comerciales

Yo construiría el GTM moderno en torno a cinco decisiones conectadas.

1. ¿Dónde queremos ganar?

Un Ideal Customer Profile (ICP) claro debe definir los grupos de clientes en los que la solución de la empresa es más relevante y en los que además existe un potencial comercial atractivo. Un mercado no es necesariamente atractivo solo porque sea grande.

2. ¿Por qué debería elegirnos el cliente?

El posicionamiento debe partir de los problemas y criterios de decisión del cliente, y no de una descripción interna de los productos y capacidades de la empresa. Si todos los competidores suenan igual, resulta difícil generar preferencia.

3. ¿Cuándo es relevante dirigirse al cliente?

No basta con identificar empresas que encajan en el ICP. También debemos entender qué cambios, problemas o acontecimientos hacen que un cliente potencial esté dispuesto a considerar algo nuevo. Las señales digitales de compra pueden ayudar, pero no son por sí solas prueba de una intención de compra real.

4. ¿Qué modelo de venta requiere el cliente?

Una compra pequeña y estandarizada quizá pueda gestionarse digitalmente con poca participación humana. Una compra estratégica compleja puede requerir un responsable de cuenta, especialistas, participación de la dirección y un proceso de decisión más largo. Los recursos invertidos deben reflejar el valor del cliente, la complejidad y la rentabilidad esperada.

5. ¿Cómo desarrollamos al cliente después del primer acuerdo?

El GTM no termina con la firma del contrato. Debe conectar la venta a nuevos clientes con el onboarding, la realización de valor, la retención y el desarrollo de los clientes existentes.

El estudio de Benchmarkit de 2025 sobre B2B SaaS mostró, por ejemplo, que el crecimiento procedente de clientes existentes representaba el 40 % del nuevo ARR total en la población estudiada. Esa cifra no puede trasladarse sin más a otros sectores. Pero ilustra por qué el modelo de crecimiento no debe diseñarse solo en torno a la captación de nuevos clientes.

De actividades aisladas a sales plays coordinados

La investigación de Bain de 2025 sobre Commercial Excellence destaca la importancia de sales plays dirigidos y repetibles, coordinados entre las distintas funciones comerciales.

En mi opinión, un sales play no debe ser simplemente una campaña o un guion de ventas preescrito. Debe conectar un grupo de clientes y una situación de compra concretos con un problema relevante, la propuesta de valor de la empresa, el canal adecuado y una acción comercial clara. Marketing, ventas y los especialistas pertinentes deben trabajar desde la misma comprensión.

También significa que el GTM debe desarrollarse a través del aprendizaje. ¿Qué segmentos convierten? ¿Qué necesidades de los clientes crean demanda real? ¿Dónde se vuelve demasiado caro nuestro modelo de venta? ¿Qué clientes evolucionan positivamente tras la compra?

En su análisis Seven Tests for B2B Growth de 2025, McKinsey subraya, entre otras cosas, la importancia de medir el crecimiento en relación con el mercado, cuantificar el share of wallet y priorizar iniciativas de crecimiento concretas. Es precisamente la conexión entre las decisiones de mercado y el rendimiento comercial real lo que considero importante.

El GTM es una responsabilidad compartida de la dirección

Una estrategia de GTM no debe ser propiedad solo de marketing. Tampoco del director comercial de forma aislada. Requiere decisiones sobre mercados, productos, prioridades, recursos y promesas al cliente. Crear esa coherencia es responsabilidad de la dirección de la empresa.

El GTM moderno no consiste en encontrar más personas a las que contactar. Consiste en volverse sistemáticamente relevante para los clientes adecuados, en el momento adecuado y con el esfuerzo comercial adecuado. Solo cuando esas decisiones están claras tiene sentido discutir qué parte del trabajo deben hacer las personas, la tecnología o la IA.

Próximo artículo: La IA no solo debe hacer más rápido al vendedor. Debe mejorar la organización comercial. Ya hemos establecido la arquitectura comercial. Pero ¿cómo usamos la IA sin limitarnos a automatizar los errores y los flujos de trabajo ineficientes que ya existen en la organización?

Estas fuentes respaldan el debate sobre las redes de compra, el GTM coordinado, el crecimiento a partir de clientes existentes y la priorización comercial. La estructura de GTM en cinco partes es una síntesis editorial adaptada al Bridge Framework.