Stop med at ansætte gode sælgere. Ansæt de rigtige.

Hvad er det egentlig, der gør nogen god til at sælge? I denne serie i fem dele undersøger jeg de egenskaber, kompetencer og den adfærd, der ligger bag stærk salgsperformance — og hvorfor det traditionelle billede af den succesfulde sælger fortjener et nærmere eftersyn.

En virksomhed skal accelerere væksten. Den ansætter en erfaren sælger. En person med imponerende resultater, et stærkt netværk, fremragende referencer og den selvtillid, man forventer af en succesfuld kommerciel profil.

Seks måneder senere er de forventede resultater udeblevet. Den oplagte konklusion er, at virksomheden har ansat den forkerte. Måske. Men jeg ville starte med et andet spørgsmål:

Forstod virksomheden overhovedet, hvilken slags salg den havde brug for, at nogen skulle udføre?

Myten om den gode sælger

Vi har en tendens til at tale om sælgere, som om salg var én universel disciplin. Enten er man god til at sælge, eller også er man ikke. Men tænk på forskellen mellem at åbne et nyt marked, vinde en kompleks enterprise-kontrakt og udvikle en eksisterende strategisk kunde. Det er grundlæggende forskellige kommercielle opgaver.

En sælger, der trives med at åbne døre og skabe nye muligheder, er ikke nødvendigvis den stærkeste til at udvikle en etableret Key Account. En person, der excellerer i at opbygge tillid og navigere i komplekse kundeorganisationer, kan have svært ved den usikkerhed og afvisning, der følger med nysalg.

Ingen af dem er nødvendigvis den bedste sælger. De bringer forskellige styrker til forskellige problemer.

Hvad siger forskningen?

Forskningen i salgsperformance har i årtier sat spørgsmålstegn ved personlighedens betydning isoleret set. Churchill og kollegers metaanalyse fra 1985 undersøgte flere faktorer bag sælgeres performance, herunder færdigheder, motivation, personlige egenskaber og organisatoriske forhold.

En senere metaanalyse af Verbeke, Dietz og Verwaal (2011) identificerede fem signifikante prædiktorer for salgsperformance: salgsrelateret viden, tilpasningsevne, lav rolle-uklarhed, kognitiv evne og arbejdsengagement.

En vigtig implikation er, at succesfuldt salg ikke kan reduceres til at have den rigtige personlighed. Hvad folk ved, hvordan de tilpasser sig, og om de forstår deres rolle, betyder også noget. Det bør påvirke, hvordan vi rekrutterer.

Start med den kommercielle opgave

Når jeg designer salgsorganisationer, finder jeg det nyttigt at skelne mellem fire kommercielle adfærdsprofiler:

• The Hunter: Skaber adgang, starter samtaler og udvikler nye muligheder.
• The Challenger: Bringer indsigt, omformulerer problemer og hjælper kunder med at genoverveje eksisterende antagelser.
• The Relationship Builder: Skaber tillid, udvikler interessenter og opbygger langsigtede kunderelationer.
• The Process Seller: Bringer struktur, kvalificering og disciplin til komplekse købsprocesser.

Det er praktiske beskrivelser af kommerciel adfærd, ikke videnskabeligt validerede personlighedskategorier. De fleste komplekse salgsroller kræver en kombination. Spørgsmålet er, hvilken adfærd den kommercielle opgave kræver mest.

Før en rekruttering vil jeg gerne have, at ledelsen besvarer fire spørgsmål:

1. Forsøger vi primært at vinde nye kunder eller udvikle eksisterende?
2. Hvilken type kunde, købsproces og salgscyklus skal personen navigere i?
3. Hvilke kompetencer er afgørende, og hvilke kan realistisk udvikles?
4. Hvilken kommerciel støtte og hvilke organisatoriske forudsætninger skal personen have for at lykkes?

Hvis de spørgsmål ikke kan besvares klart, ville jeg være forsigtig med at ansætte endnu en sælger.

Et rekrutteringsproblem kan i virkeligheden være et strategiproblem

Nogle gange underpræsterer sælgeren, fordi markedet er dårligt defineret, tilbuddet mangler differentiering, salgsprocessen er uklar, eller virksomheden forventer, at én person kompenserer for uafklarede kommercielle beslutninger. At udskifte personen kan blot starte det samme problem forfra.

God rekruttering starter før jobopslaget. Den starter med at forstå, hvad virksomheden skal opnå kommercielt, og hvilken slags salg der skal til for at nå dertil.

Ansæt ikke en god sælger. Ansæt den rigtige sælger til den konkrete kommercielle opgave. Og sørg for, at organisationen giver personen en rimelig mulighed for at lykkes.

Fortsæt serien: Når vi har slået fast, hvorfor rollematch betyder noget, er næste spørgsmål, hvad der gør det muligt for en sælger at fortsætte med at udvikle sig og præstere, når kunder, markeder og købsprocesser ændrer sig. Næste: Artikel 2 — Kommerciel nysgerrighed: Den mest undervurderede salgskompetence?