Hvorfor Hunter–Farmer-modellen er for simpel til moderne B2B-salg

I årtier har salgsorganisationer brugt en enkel sondring, når de har diskuteret salgstalent. Hunters skaffer nye kunder. Farmers udvikler eksisterende relationer.

Terminologien er velkendt, let at kommunikere og intuitivt tiltalende. Den afspejler også en reel forskel mellem udvikling af nysalg og arbejdet med eksisterende kunder. Men som grundlag for at designe en moderne B2B-salgsorganisation er sondringen i stigende grad utilstrækkelig.

Den reducerer en kompleks kommerciel udfordring til to kategorier og tilskynder ledere til at klassificere enkeltpersoner, før de for alvor har forstået den kommercielle opgave, der skal løses. Et mere brugbart udgangspunkt er at undersøge sammenhængen mellem forretningsstrategi, kunders købsadfærd, kommercielle opgaver og organisatoriske kompetencer.

Problemet er ikke sondringen. Det er, hvad vi bruger den til.

Der er legitime grunde til at skelne mellem at vinde nye kunder og udvikle eksisterende kunder. De kræver ofte forskellige prioriteter, arbejdsrytmer og kommerciel adfærd. Problemet opstår, når sondringen bliver en genvej til at vurdere individuelle kompetencer.

En Hunter antages at være proaktiv, ambitiøs og god til at åbne døre. En Farmer anses for relationsorienteret, tålmodig og effektiv til at pleje eksisterende kunder. Disse beskrivelser kan indfange aspekter af en persons foretrukne arbejdsstil. De afgør ikke, om personen kan lykkes i en bestemt kommerciel rolle. De beskriver heller ikke tilstrækkeligt, hvad kunderne har brug for fra salgsorganisationen.

Overvej en strategisk Account Manager, der er ansvarlig for at udvide en relation til nye forretningsenheder, engagere ukendte interessenter og introducere løsninger, kunden aldrig har købt før. Er den person Farmer eller Hunter? I virkeligheden kræver rollen begge dele – sammen med kompetencer, som ingen af de to betegnelser tilstrækkeligt indfanger.

Fem grunde til, at Hunter–Farmer-modellen kommer til kort

1. Moderne købsrejser følger ikke en simpel model for kundetilgang og fastholdelse

B2B-køb er i stigende grad kendetegnet ved flere kanaler, selvstændig research og skiftende kundeforventninger. McKinseys 2024 B2B Pulse viste, at kunder i gennemsnit bruger ti interaktionskanaler gennem hele deres købsrejse.

Gartners forskning fra 2025 viste, at 61% af de adspurgte B2B-købere foretrak en samlet købsoplevelse uden involvering af en sælger. Alligevel sætter købere stadig pris på menneskelig interaktion, når den giver relevant vejledning og kontekstuel forståelse.

Dette skaber et kommercielt miljø, hvor sælgere skal bidrage med værdi på forskellige tidspunkter frem for blot at skaffe eller fastholde relationer. De skal måske identificere et forretningsproblem, udfordre antagelser, koordinere interessenter, understøtte evaluering eller hjælpe kunden med at navigere interne beslutninger. Den nødvendige kompetence afhænger af købssituationen – ikke af om kunden er kategoriseret som ny eller eksisterende.

2. Vækst hos eksisterende kunder kræver ofte nysalgsadfærd

Farmer-betegnelsen kan utilsigtet fremme en vedligeholdelsesorienteret forståelse af kundeansvaret. Men at udvikle en strategisk kunde handler ikke blot om at bevare en relation. Det kan kræve at identificere nye muligheder, få adgang til tidligere ukendte beslutningstagere, udfordre kundens nuværende tilgang og opbygge en business case for yderligere investering. Dette er ofte adfærd, der forbindes med Hunters.

En etableret kunderelation giver ikke automatisk adgang til hele kundens organisation. Kundetilfredshed er heller ingen garanti for yderligere vækst. Effektiv kundeudvikling kræver kommerciel nysgerrighed, initiativ, interessenthåndtering og evnen til at skabe ny værdi. En stærk Key Account Manager kan derfor have behov for betydelig nysalgskompetence.

3. At vinde komplekse nye kunder kræver mere end at jage

Den modsatte antagelse er lige så problematisk. At vinde en ny enterprise-kunde handler sjældent blot om at identificere et kundeemne, sikre et møde og lukke en handel. Komplekse B2B-køb involverer flere interessenter med forskellige prioriteter.

Edelman–LinkedIn Thought Leadership Impact Report fra 2025 fremhæver betydningen af skjulte købere – interessenter, der måske ikke er direkte involveret i den indledende salgssamtale, men som kan påvirke den endelige beslutning betydeligt. Forskning fra LinkedIns B2B Institute og Bain illustrerer yderligere, hvordan indkøb, økonomi, jura og driftsinteressenter vurderer leverandører ud fra forhold som risiko, troværdighed og organisatorisk tillid.

En sælger kan være fremragende til at åbne døre, men mindre effektiv til at skabe konsensus, styre en kompleks evaluering eller hjælpe interessenter med at navigere konkurrerende prioriteter. Nysalgspræstationer kræver derfor mere end traditionel Hunter-adfærd.

4. Betegnelserne forveksler personlighed med kompetence

Når ledere beskriver en person som en naturlig Hunter eller Farmer, blander de ofte personlighed, motivation, adfærd og færdigheder sammen i én kategori. Disse er forskellige ting. En person kan nyde at opbygge relationer, men samtidig være meget effektiv til at skabe nye muligheder. En anden sælger kan være selvsikker og udadvendt, men mangle den kommercielle disciplin, der kræves for at kvalificere komplekse handler. En tredje kan være forholdsvis tilbageholdende, men fremragende til rådgivende salg på grund af stærk kundeforståelse og evnen til at introducere værdifulde perspektiver.

Faren er, at organisationer rekrutterer og udvikler folk ud fra brede antagelser snarere end observerbare kompetencer. Et bedre spørgsmål er: Hvad kræver denne kommercielle rolle, at nogen gør konsekvent og effektivt? Svaret bør danne grundlag for rekruttering, coaching, udvikling og forventninger til performance.

5. Kommerciel performance afhænger af systemet omkring sælgeren

En sidste begrænsning er, at Hunter–Farmer-sondringen lægger betydelig vægt på den enkelte sælger. Men kommerciel performance formes også af strategi, ledelse, markedsrelevans, processer, værktøjer og organisatorisk støtte.

Salesforces sjette State of Sales-undersøgelse, offentliggjort i 2024, viste, at de adspurgte salgsprofessionelle brugte cirka 70% af deres tid på ikke-salgsrelaterede opgaver. Dette resultat illustrerer, hvorfor organisationer er nødt til at undersøge, hvordan det kommercielle arbejde er struktureret og understøttet.

En sælger, der har svært ved at skabe nye muligheder, mangler ikke nødvendigvis Hunter-kompetence. Organisationen kan have uklar positionering, dårlig målretning, utilstrækkelig salgsstøtte eller en ineffektiv model for at opsøge kunder. Tilsvarende kan begrænset kundevækst afspejle utilstrækkeligt kundeansvar, fragmenteret kundeinformation eller manglende koordineret ledelsesmæssig opmærksomhed. Undersøg det kommercielle system, før du diagnosticerer et talentproblem.

En bedre tilgang: Design omkring kommerciel adfærd og opgavekrav

Frem for at inddele salgsorganisationen i to faste personlighedskategorier anbefaler jeg at undersøge fire komplementære kommercielle kompetenceprofiler. Dette er praktiske adfærdsbeskrivelser, ikke psykometriske personlighedstyper.

Hunter – Skaber nye muligheder

Evnen til at identificere relevante kundeemner, etablere markedsadgang, indlede samtaler og udvikle muligheder hos ukendte kunder. Særligt relevant ved indtræden på nye markeder eller opbygning af en gentagelig nysalgsmotor.

Challenger – Skaber nye perspektiver

Evnen til at forstå kundens udfordringer, introducere kommercielt relevant indsigt og hjælpe beslutningstagere med at genoverveje deres nuværende tilgang. Særligt relevant ved salg af komplekse løsninger, transformation eller ukendte tilbud.

Relationship Builder – Udvikler kundens tillid

Evnen til at etablere tillid, forstå kundeorganisationer, udvikle interessentrelationer og fastholde langsigtede kommercielle partnerskaber. Særligt relevant i strategisk kundeudvikling og komplekse kundemiljøer.

Process Seller – Håndterer kommerciel kompleksitet

Evnen til at kvalificere muligheder, koordinere interessenter, strukturere salgsprocesser, styre beslutningsfaser og bevare kommerciel disciplin. Særligt relevant i længere salgscyklusser med flere beslutningstagere og organisatoriske afhængigheder.

Disse profiler udelukker ikke hinanden. En succesfuld enterprise-sælger kan have brug for alle fire. En Key Account Manager kan have brug for stærke Relationship Builder- og Challenger-kompetencer, kombineret med Hunter-adfærd ved ekspansion til nye dele af en eksisterende kundeorganisation. En nysalgssælger kan have brug for Hunter-kompetence til at skabe adgang, Challenger-kompetence til at etablere relevans og Process Seller-kompetence til at fremme komplekse muligheder.

Målet er ikke at erstatte to begrænsende betegnelser med fire nye begrænsende betegnelser. Det er at etablere et mere brugbart sprog til at diskutere kommercielle opgaver, kompetencekrav og udviklingsprioriteter.

Start med den kommercielle opgave – ikke sælgeren

Hvad forsøger vi at opnå? Indtræden på nye markeder, nye kunder, strategisk kundevækst, fastholdelse eller mere komplekst løsningssalg?

Hvordan køber vores kunder? Hvem deltager, hvad skaber behovet for at handle, og hvilke interaktioner hjælper kunderne med at træffe beslutninger?

Hvilken kommerciel adfærd kræver opgaven? Opsøgende salg, indsigtsdrevet salg, relationsudvikling, interessentkoordinering eller procesdisciplin?

Hvilke kompetencer besidder vi allerede? Hvor er vi stærke, og hvor afhænger vi for meget af bestemte enkeltpersoner?

Hvilken organisatorisk støtte mangler? Understøtter strategi, ledelse, marketing, salgsprocesser og kommercielle værktøjer den nødvendige adfærd?

Først efter at have besvaret disse spørgsmål bør organisationen definere roller, rekruttere mennesker eller iværksætte udviklingsprogrammer.

Ledelsesudfordringen: Byg komplementære kommercielle teams

En højtydende salgsorganisation består ikke nødvendigvis af enkeltpersoner, der er lige stærke på alt. Den består af mennesker, hvis kompetencer tilsammen matcher de kommercielle opgaver, organisationen skal udføre. Dette pålægger ledelsen ansvaret for at forstå individuelle styrker, designe komplementære roller, etablere klart ejerskab og skabe et miljø, hvor forskellige kompetencer kan bidrage effektivt.

Det ændrer også samtalen om performance. I stedet for at spørge, om en sælger er tilstrækkeligt Hunter-orienteret, kan ledelsen undersøge, om personen besidder de specifikke kompetencer, rollen kræver – og om organisationen skaber de betingelser, der er nødvendige for at lykkes. Det er et mere konstruktivt udgangspunkt for rekruttering, coaching og organisationsudvikling.

Fra betegnelser til kommercielt organisationsdesign

Clarify: Fastlæg den kommercielle ambition, målkunder og vækstprioriteter.

Diagnose: Undersøg de faktiske kommercielle opgaver, kundernes købsprocesser og de nuværende organisatoriske kompetencer.

Design: Definér roller, ansvar og kompetencekrav omkring den kommercielle model.

Activate: Omsæt designet til rekruttering, udvikling, coaching og driftsdisciplin.

Evolve: Justér organisationen, efterhånden som kunder, markeder og kommercielle prioriteter ændrer sig.

Dette afspejler et bredere princip: Strategy × People × Execution. En succesfuld kommerciel organisation kræver sammenhæng mellem alle tre. Hunter–Farmer-sondringen kan stadig tjene som et brugbart udgangspunkt for at diskutere salgsansvar. Men den bør aldrig blive en erstatning for at forstå, hvad virksomheden har brug for, at dens kommercielle organisation opnår.

Ansæt ikke en Hunter eller en Farmer. Byg de kommercielle kompetencer, som din vækststrategi faktisk kræver.

Undersøg din kommercielle organisations parathed

Er din salgsorganisation designet omkring de kommercielle opgaver, der kræves for at indfri din vækstambition?

Commercial Scaling Diagnostic giver et struktureret udgangspunkt for at undersøge kommerciel klarhed, roller, kompetencer, ledelse og eksekvering.

Redaktionel bemærkning: De fire kompetenceprofiler er praktiske, rådgivende beskrivelser og ikke validerede psykometriske kategorier. Eksterne referencer giver kontekst og validerer ikke selvstændigt den foreslåede model.