Deja de contratar grandes vendedores. Contrata a los adecuados.

¿Qué hace realmente que alguien sea bueno vendiendo? En esta serie de cinco partes exploro las características, capacidades y comportamientos que hay detrás de un buen rendimiento comercial, y por qué la imagen tradicional del vendedor de éxito merece una mirada más detenida.

Una empresa necesita acelerar su crecimiento. Contrata a un vendedor con experiencia. Alguien con una trayectoria impresionante, una red sólida, excelentes referencias y la seguridad que cabría esperar de un profesional comercial de éxito.

Seis meses después, los resultados esperados no han llegado. La conclusión obvia es que la empresa contrató a la persona equivocada. Quizá. Pero yo empezaría con otra pregunta:

¿Entendía realmente la empresa qué tipo de venta necesitaba que alguien realizara?

El mito del gran vendedor

Solemos hablar de los vendedores como si la venta fuera una única disciplina universal. O se es bueno vendiendo o no. Sin embargo, pensemos en la diferencia entre abrir un nuevo mercado, ganar un contrato enterprise complejo y desarrollar un cliente estratégico existente. Son tareas comerciales fundamentalmente distintas.

Un vendedor que disfruta abriendo puertas y generando nuevas oportunidades puede no ser la persona más fuerte para desarrollar una Key Account consolidada. Alguien que destaca generando confianza y moviéndose en organizaciones cliente complejas puede tener dificultades con la incertidumbre y el rechazo que implica captar nuevo negocio.

Ninguno es necesariamente mejor vendedor. Aportan fortalezas distintas a problemas distintos.

¿Qué nos dice la investigación?

La investigación sobre el rendimiento comercial lleva décadas cuestionando la importancia de la personalidad de forma aislada. El metaanálisis de Churchill y sus colegas de 1985 examinó múltiples determinantes del rendimiento del vendedor, incluidas habilidades, motivación, características personales y factores organizativos.

Un metaanálisis posterior de Verbeke, Dietz y Verwaal (2011) identificó cinco predictores significativos del rendimiento comercial: conocimiento relacionado con la venta, adaptabilidad, baja ambigüedad de rol, aptitud cognitiva y compromiso con el trabajo.

Una implicación importante es que la venta exitosa no puede reducirse a tener la personalidad adecuada. También importa lo que las personas saben, cómo se adaptan y si entienden su rol. Eso debería influir en cómo contratamos.

Empieza por la tarea comercial

Al diseñar organizaciones comerciales, me resulta útil distinguir entre cuatro perfiles de comportamiento comercial:

• The Hunter: crea acceso, inicia conversaciones y desarrolla nuevas oportunidades.
• The Challenger: aporta perspectiva, replantea problemas y ayuda a los clientes a reconsiderar supuestos existentes.
• The Relationship Builder: genera confianza, desarrolla a los interlocutores y construye relaciones con clientes a largo plazo.
• The Process Seller: aporta estructura, cualificación y disciplina a procesos de compra complejos.

Son descripciones prácticas de comportamientos comerciales, no categorías de personalidad validadas científicamente. La mayoría de los roles de venta compleja requieren una combinación. La pregunta es qué comportamientos exige más la tarea comercial.

Antes de contratar, querría que el equipo directivo respondiera cuatro preguntas:

1. ¿Buscamos principalmente ganar nuevos clientes o desarrollar los existentes?
2. ¿Qué tipo de cliente, proceso de compra y ciclo de venta tendrá que gestionar esta persona?
3. ¿Qué capacidades son esenciales y cuáles pueden desarrollarse de forma realista?
4. ¿Qué apoyo comercial y qué condiciones organizativas necesitará esta persona para tener éxito?

Si esas preguntas no pueden responderse con claridad, sería prudente antes de contratar a otro vendedor.

Un problema de contratación puede ser en realidad un problema de estrategia

A veces el vendedor no rinde porque el mercado está mal definido, la propuesta carece de diferenciación, el proceso de venta no está claro o la empresa espera que una sola persona compense decisiones comerciales sin resolver. Sustituir a esa persona puede simplemente reiniciar el mismo problema.

La buena contratación empieza antes de la oferta de empleo. Empieza por entender qué necesita lograr la empresa comercialmente y qué tipo de venta la llevará hasta allí.

No contrates a un buen vendedor. Contrata al vendedor adecuado para la tarea comercial concreta. Y asegúrate de que la organización le dé una oportunidad razonable de tener éxito.

Continúa la serie: una vez establecido por qué importa el encaje con el rol, la siguiente pregunta es qué permite a un vendedor seguir desarrollándose y rindiendo a medida que cambian los clientes, los mercados y los procesos de compra. Siguiente: Artículo 2 — Curiosidad comercial: ¿la capacidad de venta más infravalorada?