Por qué el modelo Hunter–Farmer es demasiado simple para las ventas B2B modernas

Durante décadas, las organizaciones comerciales han utilizado una distinción sencilla al hablar del talento de ventas. Los Hunter captan nuevos clientes. Los Farmer desarrollan las relaciones existentes.

La terminología es familiar, fácil de comunicar e intuitivamente atractiva. También refleja una diferencia real entre el desarrollo de nuevos negocios y la gestión de cuentas. Pero como base para diseñar una organización de ventas B2B moderna, la distinción resulta cada vez más insuficiente.

Reduce un desafío comercial complejo a dos etiquetas y anima a los líderes a clasificar a las personas antes de comprender adecuadamente el trabajo comercial que debe realizarse. Un punto de partida más útil es examinar la relación entre la estrategia de negocio, el comportamiento de compra del cliente, las tareas comerciales y las capacidades organizativas.

El problema no es la distinción. Es el uso que le damos.

Existen razones legítimas para distinguir entre la captación de clientes y el desarrollo de clientes existentes. A menudo requieren prioridades, ritmos operativos y comportamientos comerciales diferentes. El problema surge cuando la distinción se convierte en un atajo para describir la capacidad individual.

Se asume que un Hunter es proactivo, ambicioso y hábil para abrir puertas. Se considera que un Farmer está orientado a las relaciones, es paciente y eficaz gestionando cuentas existentes. Estas descripciones pueden capturar aspectos del estilo de trabajo preferido de alguien. No establecen si esa persona puede tener éxito en un rol comercial concreto. Tampoco describen adecuadamente lo que los clientes necesitan de la organización de ventas.

Consideremos a un gestor de cuentas estratégicas responsable de expandir una relación hacia nuevas unidades de negocio, involucrando a interlocutores desconocidos e introduciendo soluciones que el cliente nunca ha comprado antes. ¿Esa persona está haciendo farming o hunting? En realidad, el rol exige ambas cosas, junto con capacidades que ninguna de las dos etiquetas captura adecuadamente.

Cinco razones por las que el modelo Hunter–Farmer se queda corto

1. Los recorridos de compra modernos no siguen un simple modelo de captación y retención

La compra B2B se caracteriza cada vez más por múltiples canales, investigación independiente y expectativas cambiantes de los clientes. El B2B Pulse 2024 de McKinsey encontró que los clientes utilizan una media de diez canales de interacción a lo largo de su recorrido de compra.

La investigación de Gartner de 2025 encontró que el 61% de los compradores B2B encuestados preferían una experiencia de compra general sin la intervención de un representante de ventas. Sin embargo, los compradores siguen valorando la interacción humana cuando esta aporta orientación relevante y comprensión contextual.

Esto crea un entorno comercial en el que los vendedores deben aportar valor en distintos momentos, en lugar de limitarse a captar o mantener relaciones. Puede que necesiten identificar un problema de negocio, cuestionar suposiciones, coordinar a los interlocutores, apoyar la evaluación o ayudar al cliente a navegar sus decisiones internas. La capacidad requerida depende de la situación de compra, no de si el cliente se clasifica como nuevo o existente.

2. El crecimiento de clientes existentes a menudo requiere comportamientos de nuevo negocio

La etiqueta Farmer puede fomentar, sin querer, una comprensión de la gestión de cuentas orientada al mantenimiento. Pero desarrollar una cuenta estratégica no consiste simplemente en preservar una relación. Puede requerir identificar nuevas oportunidades, acceder a responsables de decisión previamente desconocidos, cuestionar el enfoque actual del cliente y construir un caso de negocio para una inversión adicional. Estos son comportamientos frecuentemente asociados con los Hunter.

Una relación establecida con un cliente no genera automáticamente acceso a toda la organización del cliente. Tampoco la satisfacción del cliente garantiza un mayor crecimiento. El desarrollo eficaz de cuentas requiere curiosidad comercial, iniciativa, gestión de interlocutores y la capacidad de crear nuevo valor. Por ello, un Key Account Manager sólido puede necesitar una capacidad sustancial de nuevo negocio.

3. Ganar clientes nuevos y complejos requiere más que hacer hunting

La suposición contraria es igualmente problemática. Ganar un nuevo cliente de tipo enterprise rara vez es solo cuestión de identificar un prospecto, conseguir una reunión y cerrar un acuerdo. Las compras B2B complejas involucran a múltiples interlocutores con prioridades diferentes.

El informe Edelman–LinkedIn Thought Leadership Impact Report de 2025 destaca la influencia de los compradores ocultos: interlocutores que pueden no estar directamente involucrados en la conversación de venta inicial, pero que pueden influir significativamente en la decisión final. La investigación del LinkedIn B2B Institute y Bain ilustra además cómo los responsables de compras, finanzas, legal y operaciones evalúan a los proveedores a través de consideraciones como el riesgo, la credibilidad y la confianza organizativa.

Un vendedor puede ser excelente abriendo puertas, pero menos eficaz construyendo consenso, gestionando una evaluación compleja o ayudando a los interlocutores a navegar prioridades contrapuestas. Por tanto, el rendimiento en nuevo negocio requiere más que el comportamiento tradicional del Hunter.

4. Las etiquetas confunden personalidad con capacidad

Cuando los líderes describen a alguien como un Hunter o un Farmer nato, a menudo combinan personalidad, motivación, comportamiento y habilidad en una sola categoría. Son cosas distintas. Alguien puede disfrutar construyendo relaciones y, al mismo tiempo, ser muy eficaz creando nuevas oportunidades. Otro vendedor puede ser seguro de sí mismo y extrovertido, pero carecer de la disciplina comercial necesaria para calificar acuerdos complejos. Un tercero puede ser relativamente reservado pero destacar en la venta consultiva gracias a una sólida comprensión del cliente y a la capacidad de aportar perspectivas valiosas.

El peligro es que las organizaciones contraten y desarrollen a las personas basándose en suposiciones amplias en lugar de en capacidades observables. Una mejor pregunta es: ¿qué requiere este rol comercial que alguien haga de forma consistente y eficaz? La respuesta debería guiar la contratación, el coaching, el desarrollo y las expectativas de desempeño.

5. El rendimiento comercial depende del sistema que rodea al vendedor

Una última limitación es que la distinción Hunter–Farmer pone una atención considerable en los vendedores individuales. Pero el rendimiento comercial también está determinado por la estrategia, el liderazgo, la relevancia de mercado, los procesos, las herramientas y el apoyo organizativo.

La sexta investigación State of Sales de Salesforce, publicada en 2024, encontró que los profesionales de ventas encuestados dedicaban aproximadamente el 70% de su tiempo a tareas no relacionadas con la venta. Ese hallazgo ilustra por qué las organizaciones necesitan examinar cómo se estructura y se apoya el trabajo comercial.

Un vendedor que tiene dificultades para crear nuevas oportunidades no necesariamente carece de capacidad Hunter. Puede que la organización tenga un posicionamiento poco claro, una segmentación deficiente, un apoyo de ventas inadecuado o un modelo de prospección ineficaz. De manera similar, un crecimiento limitado de las cuentas puede reflejar una responsabilidad de cuenta insuficiente, información de clientes fragmentada o una falta de atención coordinada por parte del liderazgo. Antes de diagnosticar un problema de talento, examine el sistema comercial.

Un enfoque mejor: diseñar en torno al comportamiento comercial y los requisitos de la tarea

En lugar de dividir la organización de ventas en dos categorías de personalidad fijas, recomiendo examinar cuatro perfiles de capacidad comercial complementarios. Se trata de descripciones de comportamiento prácticas, no de tipos de personalidad psicométricos.

Hunter – Crear nuevas oportunidades

La capacidad de identificar prospectos relevantes, establecer acceso al mercado, iniciar conversaciones y desarrollar oportunidades con clientes desconocidos. Particularmente relevante al entrar en nuevos mercados o al construir un motor de nuevo negocio repetible.

Challenger – Crear nuevas perspectivas

La capacidad de comprender los desafíos del cliente, introducir ideas comercialmente relevantes y ayudar a los responsables de decisión a reconsiderar su enfoque actual. Particularmente relevante al vender soluciones complejas, transformación u ofertas desconocidas.

Relationship Builder – Desarrollar la confianza del cliente

La capacidad de establecer confianza, comprender las organizaciones de los clientes, desarrollar relaciones con los interlocutores y sostener asociaciones comerciales a largo plazo. Particularmente relevante en el desarrollo de cuentas estratégicas y en entornos de clientes complejos.

Process Seller – Gestionar la complejidad comercial

La capacidad de calificar oportunidades, coordinar a los interlocutores, estructurar procesos de venta, gestionar las etapas de decisión y mantener la disciplina comercial. Particularmente relevante en ciclos de venta más largos que involucran a múltiples responsables de decisión y dependencias organizativas.

Estos perfiles no son mutuamente excluyentes. Un vendedor enterprise exitoso puede necesitar los cuatro. Un Key Account Manager puede necesitar sólidas capacidades de Relationship Builder y Challenger, combinadas con el comportamiento Hunter al expandirse hacia nuevas áreas de una organización cliente existente. Un vendedor de nuevo negocio puede requerir capacidad Hunter para crear acceso, capacidad Challenger para establecer relevancia y capacidad Process Seller para avanzar oportunidades complejas.

El objetivo no es sustituir dos etiquetas restrictivas por cuatro nuevas etiquetas restrictivas. Es establecer un vocabulario más útil para hablar de las tareas comerciales, los requisitos de capacidad y las prioridades de desarrollo.

Empiece por la tarea comercial, no por el vendedor

¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Entrada en nuevos mercados, captación de clientes, crecimiento de cuentas estratégicas, retención o venta de soluciones más complejas?

¿Cómo compran nuestros clientes? ¿Quién participa, qué crea urgencia y qué interacciones ayudan a los clientes a tomar decisiones?

¿Qué comportamientos comerciales requiere la tarea? ¿Prospección, venta basada en insights, desarrollo de relaciones, coordinación de interlocutores o disciplina de proceso?

¿Qué capacidades poseemos ya? ¿Dónde somos fuertes y dónde dependemos demasiado de personas concretas?

¿Qué apoyo organizativo falta? ¿Están la estrategia, el liderazgo, el marketing, los procesos de venta y las herramientas comerciales habilitando el comportamiento requerido?

Solo después de responder a estas preguntas debería la organización definir roles, contratar personas o iniciar programas de desarrollo.

El desafío de liderazgo: construir equipos comerciales complementarios

Una organización de ventas de alto rendimiento no consiste necesariamente en personas que son igualmente fuertes en todo. Consiste en personas cuyas capacidades, en conjunto, encajan con las tareas comerciales que la organización necesita realizar. Esto otorga al liderazgo la responsabilidad de comprender las fortalezas individuales, diseñar roles complementarios, establecer responsabilidades claras y crear un entorno en el que distintas capacidades puedan contribuir eficazmente.

Esto también cambia la conversación en torno al desempeño. En lugar de preguntar si un vendedor está suficientemente orientado al Hunter, el liderazgo puede examinar si la persona posee las capacidades específicas requeridas para el rol, y si la organización está proporcionando las condiciones necesarias para tener éxito. Ese es un punto de partida más constructivo para la contratación, el coaching y el desarrollo organizativo.

De las etiquetas al diseño de la organización comercial

Clarify: establecer la ambición comercial, los clientes objetivo y las prioridades de crecimiento.

Diagnose: examinar las tareas comerciales reales, los procesos de compra del cliente y las capacidades organizativas actuales.

Design: definir roles, responsabilidades y requisitos de capacidad en torno al modelo comercial.

Activate: traducir el diseño en contratación, desarrollo, coaching y disciplina operativa.

Evolve: ajustar la organización a medida que cambian los clientes, los mercados y las prioridades comerciales.

Esto refleja un principio más amplio: Strategy × People × Execution. Una organización comercial exitosa requiere alineación entre los tres elementos. La distinción Hunter–Farmer aún puede servir como punto de partida útil para hablar de las responsabilidades de ventas. Pero nunca debería convertirse en un sustituto de comprender lo que el negocio necesita que su organización comercial logre.

No contrate a un Hunter o a un Farmer. Construya las capacidades comerciales que su estrategia de crecimiento realmente requiere.

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Nota editorial: los cuatro perfiles de capacidad son descripciones prácticas de carácter asesor, no categorías psicométricas validadas. Las referencias externas aportan contexto y no validan de forma independiente el modelo propuesto.