La ley de Trygve sobre el mal producto

A lo largo de mi carrera he participado en más de 1.000 reuniones de ventas en varios continentes. Con empresas, productos, servicios, clientes, sectores y culturas diferentes. Aun así, hay algo que no deja de sorprenderme: la gran distancia que a menudo existe entre la percepción que tiene la empresa de su propio producto y la realidad que vive el cliente.

Internamente, el entusiasmo rara vez se presta a confusión. El producto es fantástico. La funcionalidad está bien pensada. Hemos invertido recursos considerables en su desarrollo. Tenemos una narrativa clara sobre por qué precisamente nuestra solución es mejor que la de los competidores. La lista de funciones y características es impresionante. Estamos convencidos de que el mercado debe de ver lo mismo que vemos nosotros.

Y entonces llega la reunión con el cliente. El cliente pide algo que no tenemos. Algo que consideramos totalmente central no significa nada para el cliente. Una función en la que hemos invertido meses de desarrollo apenas es notada. El cliente tiene un problema que nuestro producto solo resuelve parcialmente. Y lo que internamente consideramos una limitación menor resulta ser decisivo para la decisión del cliente.

En medio de este choque entre la autopercepción de la empresa y la realidad del cliente está el vendedor. A menudo, completamente solo.

La ley de Trygve sobre el mal producto

Cuanto mayor es la distancia entre la idea que tiene la empresa de su producto y la realidad vivida por el cliente, más depende la venta de la capacidad del vendedor para tender puentes.

Esta es mi propia observación basada en la experiencia. No una ley científicamente documentada. Y permítanme subrayar de inmediato algo importante: el mal producto no es necesariamente malo desde el punto de vista técnico. Puede estar bien diseñado, ser fiable en su funcionamiento y haber sido desarrollado por personas competentes. Pero si no encaja con las necesidades reales del cliente, sus prioridades, sus flujos de trabajo o su realidad económica, no es necesariamente un buen producto para ese cliente en concreto.

Esa es la diferencia entre la calidad interna del producto y el valor percibido por el cliente. Esa diferencia a menudo solo se hace realmente visible cuando el vendedor se enfrenta al mercado.

Nos enamoramos de nuestros propios productos

Tengo un gran respeto por los desarrolladores de producto, los especialistas, los emprendedores y las direcciones que se atreven a invertir en algo en lo que creen. El entusiasmo interno es necesario. Sin la fe en las propias ideas, muchas empresas nunca se habrían fundado, y muchos productos nuevos nunca habrían visto la luz del día. Una mentalidad emprendedora requiere convicción, perseverancia y valentía.

Pero el entusiasmo también tiene un lado negativo. Podemos quedar tan absortos en lo que hemos construido que nos olvidamos de investigar cómo lo experimenta realmente el cliente. Hablamos de funciones, mientras el cliente habla de problemas. Hablamos de tecnología, mientras el cliente habla de riesgo. Hablamos de nuestra hoja de ruta de producto, mientras el cliente intenta averiguar cómo lograr que sus empleados puedan funcionar en el día a día. Hablamos de todo lo que el producto puede hacer. El cliente quiere saber qué significa eso para él.

Clayton Christensen y sus coautores describieron en Harvard Business Review esta problemática a través de la teoría de Jobs to Be Done [1]. La idea fundamental es que las empresas deben entender la tarea que el cliente intenta resolver, en lugar de centrarse únicamente en las características del producto o en el perfil demográfico del cliente. El cliente no compra nuestro entusiasmo interno. El cliente compra la expectativa de que algo mejorará.

Y entonces el vendedor queda en primera línea

Imagine la siguiente situación. El equipo de producto acaba de presentar la nueva versión de la solución de la empresa. Ha habido un lanzamiento interno, presentaciones entusiastas y comentarios positivos de la organización. Al departamento de ventas se le indica que salga a vender.

El vendedor se reúne con el cliente. Al cabo de veinte minutos empiezan las preguntas: «¿Puede integrarse la solución con nuestro sistema existente?». No del todo. «¿Podemos obtener los informes que requiere nuestra organización?». No en la versión estándar. «¿Cómo gestionan ustedes nuestros flujos de trabajo particulares?». Eso requiere una adaptación. «¿Por qué deberíamos elegirlos a ustedes cuando el competidor ya ofrece esa función?». Buena pregunta.

Y aquí ocurre algo fascinante. El vendedor hábil no necesariamente entra en pánico. Empieza a trabajar. Hace preguntas. Investiga lo importante que es en realidad el elemento que falta. Intenta comprender qué consecuencia tiene el problema del cliente y si existen otras formas de crear el valor deseado. Aporta experiencias de otros clientes. Involucra a los especialistas pertinentes. Examina posibilidades y limitaciones.

Y, lo más importante: genera confianza. No necesariamente porque el producto sea perfecto, sino porque el cliente siente que al otro lado de la mesa hay una persona que entiende la situación y asume la responsabilidad de encontrar una solución realista. Es una competencia comercial que, en mi opinión, subestimamos.

El vendedor hábil no solo vende el producto. Tiende puentes.

McKinsey estudió a más de 1.200 responsables de decisiones de compra B2B en Estados Unidos y Europa Occidental [2]. El estudio mostró que, aunque los clientes destacaban el producto y el precio como importantes, la experiencia global de venta también tenía gran peso en su valoración del proveedor. El conocimiento del producto, una comunicación relevante y la capacidad de explicar cómo la solución marca una diferencia para la empresa del cliente eran elementos centrales.

Ese es exactamente el papel que he visto desempeñar a los vendedores hábiles una y otra vez. Traducen el producto a la realidad del cliente. Encuentran el valor relevante entre todas las funciones con las que la propia empresa está tan entusiasmada. Descubren los problemas que la organización de producto quizá no había previsto. Y logran crear una relación que permite mantener una conversación constructiva tanto sobre las fortalezas como sobre las limitaciones.

No crean valor ocultando la verdad. Crean valor haciendo la verdad manejable. Un vendedor hábil nunca debe prometer una funcionalidad que no existe, ni ocultar aspectos que el cliente necesita conocer. Pero puede ayudar al cliente a distinguir entre lo que es decisivo, lo que es deseable y lo que quizá pueda resolverse de otra manera. Eso no es manipulación. Es venta profesional.

Las relaciones no se han vuelto superfluas

Hablamos mucho de digitalización, autoservicio, IA y el comprador B2B moderno. Con razón. Los clientes tienen acceso a mucha más información que antes y cada vez quieren investigar por sí mismos sus opciones. Pero eso no significa que el papel del vendedor haya desaparecido. Al contrario, el esfuerzo humano se vuelve especialmente valioso cuando la situación del cliente es compleja y no existe una respuesta estándar sencilla.

El estudio de Gartner de 2025 mostró que muchos compradores B2B prefieren una experiencia de compra general sin contacto con un vendedor. Pero también mostró que esa preferencia cambia en tareas donde el cliente necesita una valoración contextual, por ejemplo, cuando hay que determinar si una solución encaja con las necesidades concretas de la empresa [3]. El cliente no necesariamente necesita un vendedor que le lea en voz alta el folleto del producto. El cliente necesita un vendedor que le ayude a dar sentido a la situación, reducir la incertidumbre y valorar cómo encaja la solución en una realidad compleja.

Pero hay algo de lo que debemos hablar

Hasta ahora, esto ha sido un homenaje al vendedor. Pero también hay un punto de gestión menos agradable. Porque, ¿qué ocurre si la capacidad de venta de la empresa depende en exceso de la capacidad de los vendedores para compensar las carencias del producto? ¿Qué ocurre si la misma objeción surge en cien reuniones con clientes sin que nadie cambie el producto? ¿Si los vendedores tienen que desarrollar una y otra vez soluciones individuales a problemas que la empresa debería haber resuelto de forma centralizada? ¿O si las necesidades reales de los clientes se consideran un ruido molesto en lugar de una valiosa perspectiva de mercado?

Entonces ya no tenemos solo un problema de producto. Tenemos un problema de gestión comercial. Hemos creado una organización en la que se espera que los vendedores tiendan puentes sobre una distancia que el resto de la empresa no asume suficientemente la responsabilidad de reducir. Y esa no es una forma sostenible de generar crecimiento.

El vendedor es la prueba de realidad más importante de la empresa

Hay personas en la empresa que tienen una perspectiva muy particular del producto. No solo experimentan cómo se ha concebido el producto. Experimentan cómo reacciona el mercado ante él. Oyen qué problemas intentan resolver los clientes. Ven qué argumentos funcionan. Descubren qué funciones no se demandan. Oyen por qué se elige a los competidores. Y a menudo saben qué promesas son difíciles de cumplir en la práctica. Esas personas son tus vendedores.

Aun así, su experiencia no siempre se trata como información estratégicamente valiosa. Tal vez se registre como comentarios sueltos en el CRM. Tal vez se comente brevemente en una reunión de ventas. Tal vez se descarte diciendo que el vendedor simplemente debe mejorar su capacidad de argumentar. Pero imagine que la empresa empezara a escuchar de forma sistemática.

No construyendo sin criterio cada función que un cliente potencial solicita; eso sería igual de problemático. Sino identificando patrones: ¿qué problemas se repiten? ¿Qué carencias nos cuestan pedidos en realidad? ¿Qué funciones generan un valor documentado para el cliente? ¿A qué segmentos de clientes se ajusta bien nuestra solución y a cuáles no? ¿Dónde hay mayor diferencia entre nuestra propuesta de valor y la experiencia del cliente?

Bain & Company ha descrito en su artículo sobre cerrar el ciclo de retroalimentación del cliente cómo las empresas pueden fortalecer sus relaciones con los clientes recopilando comentarios y dando a los empleados de primera línea la capacidad de actuar en consecuencia [5]. El vendedor no debe ser solo receptor de la estrategia de producto. El vendedor también debe ser una fuente esencial para su desarrollo posterior.

El mejor producto no es necesariamente el que tiene más funciones

He visto empresas emplear enormes recursos en desarrollar funciones que internamente se consideraban decisivas. Pero cuando el producto salió al mercado, las prioridades de los clientes eran muy distintas. Es una constatación incómoda. Especialmente cuando la empresa ha invertido dinero, tiempo y orgullo personal en el desarrollo. Pero el valor del producto no lo determina la cantidad de trabajo que hemos invertido en él. Lo determina lo bien que resuelve problemas relevantes para los clientes a los que queremos servir.

Jeffrey Bussgang describió en Harvard Business Review cómo la fase temprana hacia el ajuste producto-mercado suele estar marcada por una colaboración estrecha con clientes dispuestos a probar un producto aún imperfecto [4]. El producto no necesita ser perfecto para generar valor. Pero la empresa debe entender por qué los clientes lo eligen, qué concesiones aceptan y qué hay que mejorar. Esto exige que ventas y desarrollo de producto no trabajen cada uno en su propia realidad.

De vendedores heroicos a una organización comercial más fuerte

Hay algo fascinante en el vendedor que, una y otra vez, logra ganar un pedido aunque el punto de partida no sea ideal. Se ha preparado. Hace las preguntas correctas. Entiende la situación del cliente. Sabe cuándo argumentar, cuándo escuchar y cuándo involucrar a otros. Crea relaciones que duran más que la reunión individual con el cliente. Marca la diferencia.

Pero si el rendimiento comercial de la empresa depende exclusivamente de este tipo de actuaciones individuales, tenemos un problema. Porque entonces el crecimiento depende de la capacidad de unas pocas personas para compensar constantemente las carencias organizativas. El vendedor fuerte no debe ser sustituido por un proceso. Pero su experiencia debe usarse para fortalecer a toda la organización.

Strategy: ¿Hemos elegido a los clientes correctos y entendido qué problemas debe resolver realmente nuestra solución?

People: ¿Tenemos vendedores con las competencias necesarias para detectar necesidades, generar confianza, argumentar y desarrollar relaciones duraderas con los clientes?

Execution: ¿Hemos establecido una conexión real entre los comentarios de los clientes, el desarrollo de producto, la argumentación de ventas, la entrega y el seguimiento comercial?

Si no, la distancia entre la autopercepción de la empresa y la realidad del cliente seguirá recayendo sobre los hombros del vendedor.

Bridge Framework: reducir la distancia entre el producto y el cliente

Clarify – ¿Qué valor creemos que estamos creando? Defina los clientes, problemas y resultados que la empresa quiere abordar. Distinga entre las funciones del producto y el valor esperado por el cliente.

Diagnose – ¿Qué experimentan realmente los clientes? Examine las reuniones con clientes, los pedidos perdidos, las objeciones, las entrevistas con clientes y las experiencias de la organización de entrega. Identifique la distancia entre las suposiciones de la empresa y la realidad del mercado.

Design – ¿Qué hay que cambiar? Priorice los cambios necesarios en el producto, la propuesta de valor, el público objetivo, la argumentación, el proceso de ventas o la promesa al cliente.

Activate – Haga que las mejoras sean aplicables. Convierta los conocimientos en mejores soluciones, un posicionamiento más preciso, material de ventas relevante y formación específica.

Evolve – Deje que el mercado siga corrigiéndonos. Cree un ritmo constante en el que ventas, desarrollo de producto, marketing y entrega compartan experiencias y mejoren la oferta comercial global de la empresa.

El objetivo no es desarrollar el producto perfecto. El objetivo es desarrollar una organización que sea cada vez mejor a la hora de comprender y crear un valor real para el cliente.

Larga vida al vendedor

Tengo un gran respeto por las personas que cada día representan a su empresa ante los clientes. Son quienes asumen la responsabilidad cuando la brillante presentación de la empresa se encuentra con la realidad. Deben poder explicar lo complejo, gestionar lo inesperado y mantener la confianza del cliente cuando no todo encaja a la perfección. Se les mide por sus resultados, pero rara vez tienen pleno control sobre el producto, el precio, la entrega o el marco organizativo en el que deben trabajar.

Aun así, muchos de ellos tienen éxito. No porque el producto sea siempre el mejor del mundo, sino porque son hábiles entendiendo a las personas, creando relaciones y encontrando soluciones. Eso merece reconocimiento. Y merece una dirección que escuche.

Porque el vendedor no debe ser la compensación permanente de la empresa ante un ajuste producto-mercado insuficiente. Debe ser una parte central del mecanismo que hace mejor a la empresa.

La ley de Trygve sobre el mal producto nos recuerda que es el cliente —no nuestro propio entusiasmo— quien determina la relevancia del producto. Y hasta que aprendamos a entender esa diferencia, a menudo es el vendedor quien logra que todo encaje. Larga vida al vendedor.

Cinco preguntas para la dirección

• ¿Qué tan grande es la diferencia entre nuestra narrativa interna del producto y la experiencia real de los clientes?
• ¿A qué carencias del producto y objeciones dedican más tiempo nuestros vendedores a hacer frente?
• ¿Con qué frecuencia convertimos las percepciones de mercado de los vendedores en mejoras concretas?
• ¿Tenemos una imagen clara de a qué segmentos de clientes se adapta realmente mejor nuestra solución?
• ¿Hasta qué punto dependen nuestros resultados de ventas de la capacidad de vendedores concretos para compensar las limitaciones del producto?

Commercial Scaling Diagnostic

Si el crecimiento de su empresa depende de la capacidad de unos pocos vendedores para tender puentes entre las promesas del producto y la realidad de los clientes, vale la pena investigar si el reto está en la estrategia, las personas o la ejecución. El Commercial Scaling Diagnostic ofrece un punto de partida estructurado para esa investigación.

Las referencias respaldan partes centrales de la argumentación. La ley de Trygve es una observación basada en la experiencia y no una ley científicamente validada.

Sobre el autor

Trygve Nordly trabaja como asesor comercial y compañero de reflexión para fundadores, directores generales, consejos de administración y directivos comerciales, con un enfoque en estrategia, crecimiento, liderazgo y rendimiento organizativo. Su Bridge Framework conecta la ambición con el crecimiento sostenible a través de Clarify, Diagnose, Design, Activate y Evolve, con Strategy × People × Execution como perspectiva transversal.

Contacto: trygvenordly.com